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一、组长、厂长等对生产工艺要求从不深入了解，对生产进度总只是口头说，缺少具体的计划和工序编排，做多少算多少。“尽量抓紧”“差不多”“不可能”“我也没有办法”常常挂在嘴边。

解决方法：

1、每个新款开货之前车间试产一至二件成衣，之后安排开产前会议，招集相关负责人，特别QC部，由车间组长把试测时情况汇报，其他参与者提出意见，并做好会议记录。

2、每款在做版时，必须每工序做好IE测时，计算好“生产效率”预计生产，再由厂长根据办房ST（标准时间）表与车间试办ST表，取其平均值，编排生产。

4、加强员工心态和团队培训，改正思维方式，不可在嘴边挂著，把“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法” 这些借口，应该改为；“已经根据指示安排抓紧，并且通知了QC部协助监督”、“已往完全约80%包装，余下20%预计明天下年16：00完成”！

5、通过生产管理看板，每天计划产量和完成数量、返工数量一目了然。

上图：宁波申洲集团车间管理看板。

二、部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论，总是勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。

解决方法：

制定相关管理制度，监督执行，使部门与部门沟通更加紧密，文件书面记录清晰，例如：签收记录等。

上图：江西于都赢家精益车间看板。

三、关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。

解决方法：

提早做好生产编排，根据实际情况变动，以数据为管理基础，根据数据分析，做出有效解决放法。

四、厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后到达后整部大量回修。

解决方法：

每款做走货分析记录表，控制上、下部门互相监督，定下部门允许损耗率% ，超出追究责任。例如：总损耗率3%，超出追查原因及责任，并且要提交成本改进计划。

上图：创嘉老师在国外某工厂。

五、经理、厂长只会下达任务，对员工实际操作不做分析研究，现场处理问题不彻底、不果断。做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。

解决方法：

1、必须加强QC部监控工作，数据收集，把检查报表，及时反映给相关经理、厂长，分析，进行有效，更改、纠正，而且相关部门主管、经理、厂长，应多落生产第一线了解实际情况及执行情况。

2、导入IE体系，通过SOP等生产手册规范生产流程。

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